Namlam.space

  Chúng ta luôn nghĩ rằng doanh nghiệp của mình luôn thiếu nhất 2 thứ: Tiền và Người. Tuy nhiên thực tế khi mở rộng đến một quy mô nhất định, cái chúng ta vướng lại là dữ liệu và đo lường Dữ liệu giúp chúng ta hiểu biết về thị trường, nhu cầu khách hàng, … Đo lường giúp chúng ta nhận biết được tình trạng thể chất của doanh nghiệp. Từ đó có các chiến lược và cải tiến đúng đắn. Công việc đo lường sẽ dẫn chúng ta đến các chỉ số quan trọng, hay còn gọi là KPI. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs song song với OKR cần một số chuyển biến về phương pháp luận. Nếu không, chúng sẽ trở nên chồng chéo, bào mòn động lực của nhân viên. Bộ KPI này nên đại diện cho sức khỏe của doanh nghiệp – chúng ta cần giữ nó càng ít, càng dễ hiểu càng tốt. Nó phải phản ánh đúng thực tế kinh doanh theo logic: Chỉ số này giảm – chúng ta yếu và ngược lại (*) Lưu ý (*): Đây là một cách nói tượng hình, trong thực tế nhiều chỉ số giảm lại là tín hiệu tốt. Xây dựng chỉ số đo lường sức khỏe KPI Chỉ số KPI nên đượ...

  Một câu hỏi mà bất kì một quản lý nào cũng sẽ nghĩ tới với OKR, có nên áp dụng OKR cho cá nhân hay không? Trả lời: Áp dụng được, nhưng nên cân nhắc một số yếu tố sau. Người Việt Nam ta nói chung hay e dè không thích thể hiện bản thân trước đồng nghiệp, đám đông. Tâm lý làm nhiều sai nhiều, làm ít sai ít, không làm không sai. Với tâm lý như vậy liệu có thể bắt họ làm một mục tiêu cá nhân tham vọng hay không? Nhiều trường hợp chỉ là sự chống đối. Nhưng hình như có một điều gì đó chưa được xem xét ở đây? Một số người chỉ cần một cú hích nhẹ để thể hiện bản thân, nếu nhìn ra, quản lý có thể giúp họ lên một level mới, ý tôi là một đẳng cấp khác trong nghề nghiệp với tốc độ cực nhanh. Để làm được điều đó, theo tôi cần lưu ý 4 yếu tố sau: Người quản lý phải nhìn ra được năng lực tiềm tàng của cấp dưới. Việc này không quá khó nếu áp dụng triệt để phương pháp CFR. Khuyến khích họ sử dụng những cải tiến nhỏ thay vì những cải tiến mang tính hệ thống. Như vậy kể cả khi thất bại họ cũng không...

  Việc đầu tiên khi bắt đầu trở thành quản lý của bạn là gì? Với tôi là việc tìm một cuốn sách để đọc. Vì lúc đó tôi chỉ quan tâm đến những tựa sách có tác động tức thì, nên tôi chọn ngay “thuật lãnh đạo” của Brian Tracy. Cuốn sách cho tôi một tá những nguyên tắc theo dạng self-help. Tôi thậm chí còn ghi chúng ra một cuốn sổ nhỏ, thi thoảng lại mở ra xem để thực hành. Nhưng cơ bản, chúng chẳng giúp được gì nhiều. Lãnh đạo và quản lý là hai kỹ năng tương đối khác nhau. Trong đó vai trò của người lãnh đạo là dẫn dắt, huấn luyện và bao hàm cả vai trò quản lý. Trong khuôn khổ bài viết, chúng ta chỉ bàn về vai trò quản lý. Quản lý hằng ngày đòi hỏi nhiều kỹ năng, bạn dễ dàng bị cuốn đi bởi một số công việc cấp bách ví dụ như: Một khủng hoảng truyền thông, thường xuyên bị lôi ra làm trọng tài, hoặc tệ hơn là nhân viên cốt cán xin nghỉ việc. Tuy nhiên, kỹ năng quan trọng nhất là biết nói không. Biết nói không có nghĩa là ta có khả năng đánh giá được điều gì có tác động mạnh mẽ đến toàn bộ...

  Đo lường là một hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, nhiều khi mang ý nghĩa sống còn. Ví dụ: số lượng khách hàng mới, tỉ lệ đơn hàng bị trả lại, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc, …Ở những tổ chức có thói quen đo lường, hoạt động của họ thường hiệu quả hơn các tổ chức không có thói quen này. Trong OKR chúng ta vẫn biết mục tiêu cần phải truyền cảm hứng, cụ thể và hướng hành động. Tuy nhiên, đôi khi chúng ta cũng đặt những mục tiêu cực kỳ mơ hồ, ta muốn đến đó nhưng ta chưa biết cụ thể nó là gì. Thường là các sáng kiến, đổi mới hoặc mục tiêu cho dự án thử nghiệm quan trọng. Ví dụ: Tìm ra một công thức món ăn đột phá Tự động hoá mọi quy trình Khám phá ra một đại dương xanh … Mindset cần thiết Thứ nhất, các team mới áp dụng OKR thường khó khăn khi đo lường chúng do chưa cảm thấy thoải mái với việc đo lường mọi thứ . Thậm chí với team nhiều kinh nghiệm thực hành OKR, việc đo lường vẫn khó khăn do thiếu kiến thức, kinh nghiệm, và … trí tưởng tượng cho vấn đề đó. Vì vậy khi thảo luận về các thướ...

  Trong danh sách bạn bè không quá nhiều của tôi, có một anh chàng luôn tràn ngập những ý tưởng. (Tôi tin rằng ai cũng có một anh bạn như thế). Lần đầu tiên gặp nhau, anh ta nói say mê về một loạt những dự án mà anh ta tham gia. Lần thứ hai gặp, những dự án đó đang tìm nhà đầu tư, cộng thêm một số dự án khả thi khác. Cứ thế, mỗi lần gặp nhau tôi lại được nghe thêm nhiều dự án ở tương lai gần nữa. Lần cuối tôi gặp anh khoảng vài ngày trước, tôi vẫn thấy anh say mê với những ý tưởng như lần đầu. Anh bạn tôi không phải một kẻ lừa đảo, ngược lại anh ấy rất nghiêm túc với những ý tưởng của mình. Vấn đề chỉ nằm ở chỗ anh ấy không thực sự bắt tay vào làm bất cứ điều gì. Vì vậy, những thứ anh ta muốn làm sẽ luôn ở thì tương lai. Trong kinh doanh, người ta luôn đánh giá cao những người thực thi hơn những ý tưởng. Ý tưởng lớn có thể xuất hiện hàng ngày, nhưng chẳng ai chịu bỏ công sức ra biến những ý tưởng thành sự thật. "Ý tưởng thì dễ ợt, thực thi mới là tất cả" John Doerr Định nghĩa...

  Vào ngày thứ 29, một nhân viên đi muộn đã bị buộc phải lên tiếng xin lỗi trước toàn công ty. Vụ việc này đã làm thay đổi hoàn toàn chiến dịch đi làm đúng giờ mà vị CEO đã đề ra từ trước. Vì sao vậy? Xin lỗi công khai không khác gì một hình thức kỉ luật trước toàn công ty. Cái tôi của người bị kỉ luật bị tổn thương sâu sắc. Họ sẽ có xu hướng bù đắp cái tôi tổn thương bằng một hành động nào đó, thường là không có lợi gì cho công ty. Ở những cá nhân có cái tôi mạnh, họ sẽ chống lại tiêu chuẩn xã hội. Điều này cũng đúng khi quan sát những đứa trẻ thường bị mắng mỏ trước đám đông, chúng thường trở nên lì lợm & cứng đầu hơn. Tôi không biết cô nhân viên kia đã đi theo chiều hướng nào. Nhưng sau hôm đó, cô ấy vô tình đã kêu gọi được một số “người đồng cảm”. Những người khác bắt đầu đặt câu hỏi: 50k có đáng để bị “bêu tên” như vậy không? Vào ngày thứ 4 của chu kì reset tiếp theo, tôi chứng kiến 3 lời xin lỗi vì việc đi làm muộn. Sau đó rất nhiều lời xin lỗi nữa. Việc quá nhiều người x...

  Đi làm muộn có lẽ là một “vấn nạn” trong bất cứ một công ty nào. Tôi cũng không phải ngoại lệ, tôi đã từng là người thường đi muộn, cũng đã từng đau đầu với những người đi muộn. Câu chuyện thứ nhất Tại công ty đầu tiên khi tôi mới đi làm, thông thường giờ bắt đầu làm việc là 9 giờ sáng và kết thúc vào 6 giờ tối. Thời gian đầu, tôi luôn là người xuất hiện lúc 9 giờ sáng và thường lúc đó công ty không có ai. Sau khoảng 1 tháng tôi bắt đầu đi làm muộn vì tôi nghĩ có đến sớm thì cũng không có ai đánh giá cao mình. Cứ như vậy, 9h15 sáng là giờ công ty tôi luôn luôn tắc thang máy vì mọi người đi làm muộn cùng một lúc – và tất nhiên tôi luôn góp mặt từ thứ hai đến thứ sáu. Nhưng chưa bao giờ tôi thấy ai bị kỉ luật vì đi làm muộn. Tôi thấy một vài người (trong đó có tôi) làm việc đến 8h tối thay vì ra về đúng giờ vào lúc 6h. Vì sao vậy? Câu chuyện thứ hai Khi tôi mở công ty, lúc đó số lượng người chỉ là 15. Vấn nạn đi muộn lại tìm đến tôi và lúc này tôi không chịu ngồi im. Tôi bày ra một...